People-metrics, wat is daar zo moeilijk aan?

Enkele weken geleden las ik een interessant artikel van de Boston Consulting Group, waarin wordt voorgesteld om EBIT opnieuw te definiëren, dit keer met de factor mens daarin. EBIT zou dan niet meer moeten worden geschreven als omzet minus kosten, maar als (toegevoegde waarde per persoon - kosten per persoon) x het aantal personeelsleden. Op zich een interessante gedachte. Want als het zou lukken om op strategisch niveau de rol van de medewerker te integreren, dan zou dat toch ook op een lager niveau in de organisatie moeten lukken?

Veel bedrijven zijn de laatste jaren druk bezig geweest (of zijn nog steeds bezig) om in het kader van eHRM de basis op orde te krijgen en medewerkers toegang te geven tot hun eigen personeelsgegevens en verantwoordelijkheid te geven voor het bijhouden van de juistheid hiervan. Daarnaast of daarna zijn veel bedrijven aan de slag gegaan met het digitaliseren van de toegevoegde waarde-processen van HR, zoals werving en selectie, ontwikkeling, MD en beoordeling. Al met al is er dus veel data bijgekomen, waar je dus ook in theorie heel veel mee zou kunnen doen.

Maar de praktijk is toch weerbarstiger. Veel bedrijven hebben de basis nog niet op orde of hebben de toegevoegde waarde-processen nog niet gedigitaliseerd. Bedrijven die dat al wel hebben gedaan, komen erachter dat ze toch weer allerlei datasilo's hebben gecreëerd en dat ontsluiting van de gegevens niet zo makkelijk is. Maar dat is niet de grootste uitdaging!

Het gedachtegoed is bij veel bedrijven nog niet ontwikkeld. Of nog erger, men realiseert zich nog helemaal niet wat er mogelijk is met een slimme dataontsluiting, een goede business intelligence- (BI-)tool en wat creativiteit in het bedenken van slimme people-metrics. En dan heb ik het dus niet over de standaardgegevens die vaak al prima door HR worden bijgehouden, zoals personeelskosten, aantal vacatures, verloop, ziekteverzuim etc. Ik heb het over echte strategische people-metrics. Oftewel: metrics gekoppeld aan de core business uitdagingen van een bedrijf, uitgedrukt in een eenheid waar ook de medewerker een rol in speelt.

Drie voorbeelden.

Een bedrijf in de retailbranche vraagt zich af wat de toegevoegde waarde is van de functie-ervaring van de bedrijfsleider op de omzet per medewerker. Uit analyses blijkt dat bij een ervaren bedrijfsleider de omzet per medewerker 25 procent hoger ligt dan in winkels met bedrijfsleiders die minder dan twee jaar ervaring hebben.

De verkoopdirectie van een team van accountmanagers in een business-to-business markt, vraagt zich af wat de toegevoegde waarde is van training en opleiding op de prestaties per accountmanager. Uit analyses blijkt dat de accountmanagers die het volledige verkoop-opleidingsprogramma hebben gevolgd, drie keer zoveel omzet binnenhalen als de accountmanagers die geen of maar de helft van het opleidingsprogramma hebben gevolgd.

Een ander voorbeeld is een organisatie in de detailhandel die de gemiddelde scores uit de beoordelingen (prestaties) afzet tegen het ingeschatte potentieel van deze personen. Ze creëren hiermee een performance-potentieelmatrix, die de gehele populatie opdeelt in een aantal kwadranten. Je ziet precies wie er in het kwadrant rechtsboven zitten: goede prestatie en hoog potentieel. Dit zijn de toppers die je als organisatie wilt laten doorgroeien naar vervolgplekken of wilt inzetten voor strategische projecten. Ook zie je meteen de groep medewerkers die veel potentieel hebben, maar (nog) niet heel goed presteren. Wat is hiermee aan de hand? Hebben deze medewerkers soms een extra zetje nodig? Of juist wat meer uitdaging? Of meer begeleiding? Wat kunnen en moeten we doen om deze hipo's snel beter te laten presteren? Het is de ervaring dat hier specifiek op sturen al snel resultaat oplevert. Immers, blijkbaar hebben deze mensen het in zich, maar komt het er nog niet voldoende uit. Wat je kunt doen met de andere twee categorieën kan iedereen zich waarschijnlijk wel voorstellen. Met name de categorie matige prestatie en laag potentieel is de groep waar je misschien wel het liefst afscheid van neemt.

Deze drie voorbeelden illustreren mogelijke toepassingen en laten zien dat het genereren van goede people-metrics helemaal niet zo moeilijk (meer) is. Tegen HR-organisaties, die werken aan het vergroten van toegevoegde waarde en het invullen van de rol van (strategisch) business partner, zou ik willen zeggen: 'grijp deze kans'.

Marc van Wijk, oktober 2009

Dit artikel is ook gepubliceerd in de opinierubriek eHRM van Computable.nl op 19 oktober 2009.